Способы оценки и анализа эффективности маркетинга клиники

Рассмотрим опыт построения взаимодействия с врачами, проведения мониторинга для оценки эффективности работы клиники, систему работы управляющего партнера компаний «ДМГ» и Telemed Help Владимира Гераскина.

Советское время открывало для врача-стоматолога большие возможности для развития и налаживания связей. В то время начала свою деятельность большая плеяда хирургов-стоматологов, которая сегодня стоит у истоков управление целой сферой. Владимир Гераскин – хирург-стоматолог с большим опытом работы в сфере управления в медицинской отрасли. В 1981 году он поступил в Московский медицинский стоматологический институт имени Н.А. Семашко, сейчас это Московский государственный медико-стоматологический университет имени А. И. Евдокимова. После он продолжил обучение на клинической ординатуре, дальше работал стоматологом в поликлинике, заведующим отделением, заместителем главврача, а в 1991 году создал одну из первых стоматологических клиник России «Медстар», стал и учредителем, гендиректором, был управляющим до 2000 года. Он проявил себя не только как опытный врач-стоматолог, но и управленец. В 1999 году Владимир Гераскин создал компанию «ДМГ», которая специализировалась на консалтинге в сфере здравоохранения.

Рассмотрим опыт врача и управленца по вопросам эффективной работы с врачами, их мотивации, и развития сети.

Менеджмент любой клиники построен на эффективной работе руководителя. Чтобы клиника была прибыльной, в первую очередь, важно привлекать, мотивировать и удерживать специалистов. В любой стоматологической клинике или медицинском учреждении другого направления самая большая статья по структуре затрат – это фонд оплаты труда. Только при эффективном маркетинге, разумными издержками на оплату труда в сочетании с эффективной работой разных подразделений стоматологическая клиника может достичь больших результатов в работе.

Для стоматологической клиники важно использовать систему мотивации. Она может быть основана на балансе оплаты труда. Можно совмещать почасовую, смешанную и окладную оплаты труда, используя их в зависимости от уровня загрузки клиники пациентами.

Предположим, в клинике невысокая загруженность, пациентов мало. В каком случае можно использовать почасовую форму оплаты труда, при большой загрузке – окладную форму. Руководитель или менеджер должны обязательно отслеживать показатели труда персонала, чтобы правильно оценивать показатели. В большинстве клиниках основным критерием, показателем труда является выручка, но этого мало. В качестве показателя необходимо отслеживать процент загруженности клиник, количество обращений.

Предположим, один пациент обратился к хирургу-стоматологу и оплатил сразу услуги на 60 000 руб. Получается, что загруженность врача-стоматолога составляет 200%, В то время как другой врач-стоматолог отработал два часа, принял одного пациента и проконсультировал еще 2 на 1000 рублей. На это тоже необходимо обращать внимание.

Чтобы улучшить эффективность мониторинга для правильной оценки труда персонала, необходимо использовать аналитические программы и системы, постоянно повышать квалификацию менеджмента в сфере здравоохранения. В основу мотивации сотрудников необходимо положить объективные критерии оценки качества, а не только стоимость или объем. Это может быть опыт работы врача-стоматолога, отзывы клиентов и так далее

Как правильно построить работу с врачами?

Анализируя эффективность работы стоматологической или любой другой клинике необходимо обращать внимание на низкую эффективность работы по привлечению пациентов

Показатели по обработке запросов пришедших пациентов

Сочетание низкой эффективности работы по привлечению пациентов и работы с пришедшими пациентами – это один из самых сложных вариантов, который обязательно необходимо отрабатывать в первом случае. Причина низкой эффективности работы по привлечению пациентов связана с недостаточной эффективностью маркетинга клиники или неправильно составленной стратегией развития. Главная её причина – недостаточная загруженность. Вторая проблема связана с неэффективным менеджментом, отсутствием мотивации и контроля качества. Вследствие этого появляются проблемы по следующим показателям.

Низкая выручка на пациента, сокращается количество посещений, выручка формируется за счёт дешёвых, простых и технически несложных услуг. В такой ситуации появляется текучесть кадров, что ведет за собой сбой потока пациентов.

В третьем варианте на лицо проблемы с маркетингом, менеджментом, системные проблемы в работе клиники и как результат – низкие финансовые, экономические показатели. Продавать услуги такой клиники намного сложнее, чем, если всё отработано и отлажено.

Как стоматологической клинике поддерживать единые стандарты?

Необходимо разработать и внедрить контролируемые стандарты лечения, сервиса и менеджмента. Только так можно расширить деятельность, и увеличить спектр услуг в сетевом формате.

Сначала разрабатываются стандарты, которые автоматизируются. После этого проводится анализ, стандарты ещё раз анализируются, проверяются и выявляются причины отклонения.

Причём показатели необходимо разбирать не по итогам определенной ситуации, а обсуждая причины, которые влияют на ухудшение качества обслуживания пациентов. Для этого необходимо собрать комиссию и разработать стратегию снижения рисков.

Подведём итог

Для того чтобы поддерживать единые стандарты во всей сети стоматологических клиник, обязательно необходимо:

• Разработать и утвердить стандарты.
• Разработать и протестировать электронную систему контроля, систему мотивации в стоматологической клинике и своевременно отслеживать, как соблюдаются стандарты.
• Проводить превентивные комиссии.
• Использовать продвинутые способы мониторинга развития сети.

Без постоянного отслеживания работы сложно добиться стабильных результатов. Показатели деятельности клиники необходимо учитывать в конкретных цифрах, отслеживаем: выручку, количество посещений, количество стоматологических услуг на одного человека.

Только после этого можно наметить план действий. Например, можно нанять других врачей, заняться продвижением услуг стоматологической клиники в интернете. Если вы достигаете каких-то результатов, и план выполняется, то это значит, что вы достигаете целей. Если она не достигнута, то необходимо сменить политику продвижения, контроля, управления.

Необходимо отладить работу со страховыми компаниями. Особенно обратите внимание на выполнение экономических стандартов. Также необходимо разработать систему учета назначений и взаиморасчетов, проработать цены, они обязательно должны быть конкурентными.

При таком подходе генерального директора клиники и его заместителя показатели эффективности будут видны уже на следующий месяц. При правильном отслеживании качества медико-экологических стандартов и соблюдения стратегий, правильном подборе персонала можно обеспечить высокое качество деятельности компании.